https://www.zeitblueten.com/news/fuehrungskraft-als-vorbild/

Cletus Gregor Barié: Sind Führungskräfte Vorbilder?

Cletus Gregor Barié hat ein interessantes Gespräch zum Thema "Führungskräfte und Vorbilder" mit dem Management-Experten Ronald Hanisch und dem Diplom-Psychologen Roland Kopp-Wichmann geführt. Eine Zusammenfassung und die Erkenntnisse aus diesem Gespräch gibt er in diesem Beitrag wieder.  Zur Person: barie Cletus Gregor Barié ist Berater für Friedensentwicklung und freier Journalist. Als Trainer, Facilitator und Gutachter hat er Vorhaben der Entwicklungszusammenarbeit geleitet und mehrfach soziale Dialoge und Annäherungsprozesse begleitet. Er lebt seit vielen Jahren in Lateinamerika, zurzeit in Bogotá, Kolumbien.
Führungspersonal steht oft unter massivem Druck und ist vom Multitasking völlig überfordert. Durchhaltevermögen ist mittlerweile das wichtigste Auswahlkriterium auf der Karriereleiter. Neue Management-Modelle sind gefragt – Selbstkenntnis, Empathie und Authentizität sind dabei Schlüsselkompetenzen. Ein Dialog über Vorgesetzte und Vorbilder mit dem Management-Experten Ronald Hanisch und dem Diplom-Psychologen Roland Kopp-Wichmann.

Meine Erfahrungen

Bei mir war alles dabei: Von charismatisch über langweilig bis autoritär reicht die Palette von Charaktereigenschaften meiner ehemaligen Vorgesetzten. Unvergesslich ist mir mein erster Boss, Chefredakteur einer angesehenen Wissenschaftszeitschrift: Sein Anruf riss mich 1999 in meiner Studienzeit in Mexico-City eines Morgens aus dem Schlaf. „Danke für die spannenden Manuskriptvorschläge. Beweisen Sie mir jetzt, dass Sie journalistisch texten können!“, gab er mir den Zuschlag zu meiner ersten großen Auftragsarbeit. Als ich später Praktikant in der Redaktion war, schritt er um 17:30 Uhr durch die Gänge und tadelte seine Mitarbeiter: „Sie arbeiten viel zu lang. Ab nach Hause! Soll ich Sie bei einem Zeitmanagement-Kurs anmelden?“ In Redaktionssitzungen forderte er die Mitarbeiter auf, sich „kritischer und aktiver“ einzubringen. Er wies mir einen renommierten Journalisten als Mentor zu, der mir einfühlsam aber unnachgiebig Passiv-Konstruktionen und schwülstige Schachtelsätze austrieb und mich zu journalistischen Höchstleistungen anstachelte – zuweilen sogar bei einer Weinprobe mit französischer Käseplatte in seiner gemütlichen Privatwohnung. Mehr als ein Duzend Beiträge von mir druckte die Monatszeitschrift, die an fast allen deutschen Zeitungskiosken ausliegt. Kaum zu glauben, dass ich damals das Angebot eines Volontariats ablehnte! Ich wusste ja nicht, was danach kam.

Der Arbeitsmarkt und das Arbeitsumfeld haben sich geändert

Emphatische und charismatische Vorgesetzte sind heute eine Ausnahmeerscheinung.
Gute Arbeitsplätze werden immer knapper. Das hat schon der Ökonom John Maynard Keynes in den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts vorausgesagt. Vollbeschäftigung verschmilzt in Zeiten der außer Kontrolle geratenen Globalisierung zur Illusion. Was der britische Professor nicht richtig einschätzte: Die wenigen gutbezahlten Jobs im Dienstleistungssektor sind völlig mit Aufgaben überfrachtet.
Immer weniger Menschen verdienen immer besser - und arbeiten immer mehr.
Mr. Keynes sagte die 15-Stunden Woche voraus – heute schuften die Hälfte der Top-Manager in Deutschland 60 bis 70 Stunden in der Woche, besagt eine Studie von Kienbaum und Harvard Businessmanager über einen neuen Typus des „Extremjobbers“. Deren Work-Life-Balance hängt völlig schief – und darauf sind sie oft sogar stolz: Nach Julia Friedichs, Autorin von „Gestatten Elite“, sind Überstunden mittlerweile fast eine Art Prestigeobjekt. Wer früher kommt und später geht, zeigt es allen, dass er hart im Nehmen ist.

Der Druck auf Führungskräfte ist gestiegen

Mittlerweile ist Durchhaltevermögen wichtiger als Führungskompetenz. Tobias Leipprand von der Stiftung Neue Verantwortung stellte kürzlich im Manager Magazin fest:
Den enormen Druck aushalten zu können – das wird zunehmend zum Auslesekriterium für Führungskräfte. Nur wer auf Dauer den 18-Stunden-Tage aushält, kommt nach oben.“
Auch Management-ExperteRonald Hanisch bedauert: „Leider sind viele Führungspositionen nicht mit den entsprechenden Talenten besetzt, sondern mit Technikern ohne Führungskompetenz.“ Kein Wunder, dass Vorgesetzte schnell zum Eiterbeutel werden, mit verächtlichen Phrasen auf ihre Mitarbeiter eindreschen, oder sich vor anderen aufplustern: „Viele kommen mit dem Druck nicht mehr zurecht. Die neuen Technologien wie Internet, E-Mail und mobile Kommunikation fordern unsere permanente Aufmerksamkeit. Auch der soziale Druck steigt.“ Hinzu kämen die „Shareholder Value Strategien“ als Stressfaktor, erklärt Hanisch, der selbst seit vielen Jahren Top-Manager coacht.

Führungsmacht wird (aus-)genutzt

Oft ist der Aufstieg auf der Karriereleiter mit einer dramatischen Persönlichkeitsveränderung verbunden: Aus einem netten Kollegen kann im Handumdrehen ein knallharter Boss werden, stellt Ronald Hanisch fest: „Viele Menschen streben eine leitende Funktion an, ohne sich mit den Aufgaben auseinanderzusetzen, weil sie glauben, dass Führungskräfte, Chefs und Bosse mehr wert sind als Arbeiter oder Techniker.“ „Willst du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht“, soll Abraham Lincoln gesagt haben – für Diplom-Psychologe Roland Kopp-Wichmann auch heute ein gültiges Prinzip: „Durch den beruflichen Aufstieg und die damit verbundene Macht kommen die Schattenseiten eines Menschen zum Vorschein. Es zeigt sich, wie er Beziehungen zu Menschen einschätzt und gestaltet. Und vor allem, wie er mit Verantwortung und Respekt umgeht.“ Der Umgangston in deutschen Unternehmen wird rauer. Eine Umfrage von Spiegel-Online förderte die schlimmsten Sprüche von Vorgesetzten zutage, zum Beispiel: "Wie lange arbeiten Sie hier schon - morgen einmal nicht mitgerechnet?" Kommentar der ansonsten eher hartgesottenen Spiegel-Redaktion: „Was manche Chefs mit ihren Mitarbeitern veranstalten, hat mit Mut zur kantigen Entscheidung nur wenig zu tun – und zeugt eher von Entmenschlichung und Weltentfremdung.“ Feingefühl und Teamgeist bleiben auf der Strecke: „In einigen Branchen ist der Ton sehr rüde. Vorgesetzte mit ausgefeilter Kommunikation und metrosexuellem (femininen) Erscheinen haben auch vor ihren Mitarbeitern oft keine Chance“, stellt Ronald Hanisch fest. Für die gereizten Umgangsformen zeigt der gelernte Betriebswirt auch Verständnis. Gerade Abteilungsleiter und Personal aus dem mittleren Management gerieten schnell zwischen alle Mühlen:
„Die befinden sich in einer Sandwichsituation. Der Druck von der Geschäftsführung ist konträr zum Druck der Mitarbeiter aus der Abteilung.“
Führungskräfte lassen sich natürlich nicht pauschal über einen Kamm scheren. Allein durch den erhöhten Frauenanteil hat sich die Unternehmenskultur in den letzten Jahren beträchtlich gewandelt: „Weibliche Führungskräfte sind meist stärker beziehungsorientiert und gehen auf Statusspiele nicht so stark ein“, schöpft Roland Kopp-Wichmann aus seinem Erfahrungsschatz im Coaching: „Das Führungsprinzip des Machers war in der Vergangenheit sehr erfolgreich. Heute kann man viele fähige Mitarbeiter mit einer patriarchalischen Art – nach dem Motto «So wird’s gemacht!» - nicht mehr überzeugen. Sie wollen mitreden, diskutieren und überzeugt werden.“

Führungskraft ist nicht gleich Manager

Kommunikations-Experte Hanisch ärgert sich manchmal über die undifferenzierte Wortwahl: „Führungskraft ist nicht gleich Manager. Während Manager sich auf Systeme, Strukturen und Prozesse konzentrieren, geben Führungskräfte den Menschen eine Richtung und eine Vision. Beide Tätigkeitsfelder können sich in der Praxis überschneiden, sind aber unterschiedlich. Führen bedeutet, mit Menschen interagieren, den Datenmüll hinter sich zu lassen und bei den Mitarbeitern und Kollegen Leidenschaft zu entfachen und ihnen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen.“ „Wo gehobelt wird, fallen Späne“, spielen manche Unternehmen seit Jahren die Verschleißerscheinungen im Personalbereich herunter. Typischer Kommentar: „Wir bezahlen nicht, damit sich alle wohlfühlen.“ Mit fatalen Folgen: Arbeitnehmer sind in den letzten zwanzig Jahren in Deutschland immer unzufriedener mit ihrem Job geworden, besagt eine Studie des Instituts Arbeit und Qualifikation der Universität Duisburg-Essen:
Fast 87 Prozent mögen den eigenen Job nicht. Ihr Chef sei der größte Motivations-Hemmer, gaben die Befragten in einer Studie der Ruhr-Universität Bochum an.
Eine Umfrage der Online-Stellenbörse Stepstone unter 18.000 Fach- und Führungskräften belegt außerdem, dass sich mehr Leistung und Motivation nicht einfach erkaufen lässt:
Ein kollegiales Umfeld und eine positive Atmosphäre spornt Mitarbeiter weit mehr an, als ein gutes Gehalt (80 Prozent gegen 56 Prozent der befragten Arbeitnehmer).
„23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. 63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab“, stellt die Gallup Gruppe im Engagement Index 2011 fest – mit hohen finanziellen Kosten durch Fehltage und niedrige Produktivität. Analyst Marco Nink: „Die Ursachen für den relativ geringen Anteil emotional hoch gebundener Arbeitnehmer in Deutschland gehen auf Defizite in der Personalführung zurück.“

Zeit für einen Wandel

Zeit für einen drastischen Wandel im Verständnis von Management, sagen Fachleute wie Tobias Leipprand von der Stiftung Neue Verantwortung.
Führungskräfte müssten aus ihrem Elfenbeinturm aus Zahlen und Positionen ausbrechen und sich ihrer moralischen Verantwortung stellen. Firmenchefs sollten sich als Dienstleister ihrer Angestellten und der Gesellschaft verstehen.
Jutta Allmendinger vom Wissenschaftszentrum Berlin erklärt dazu im Manager Magazin: „Moralische Dimensionen kommen oft zu kurz. Wie gehe ich mit Mitarbeitern um? Wie schaffe ich es, dass diese langfristig dem Unternehmen verbunden bleiben, dass sie sich wohlfühlen? Was passiert mit meinen Beschäftigten, wenn ich Arbeitsplätze abbaue? Was kann ich dazu beitragen, dass Teile der deutschen Bevölkerung nicht völlig abgehängt werden? Für viele Menschen an der Spitze ist das weit weg.“ Ronald Hanisch arbeitet derzeit an einem neuen Konzept für Unternehmen und Führungskräfte, das sich in an dem „Big Five for Life“- Prinzip des Bestsellerautors John Strelecky orientiert:
„Menschen sollen in Zukunft das tun, wofür sie brennen und ihrer Berufung nachgehen – und nicht woran sie ausbrennen. Ich habe an mir selbst erlebt, dass das funktioniert. Mit Freude bei der Arbeit sind wir motiviert und leisten Unglaubliches!“
Hanisch ist überzeugt, dass wir uns zu viele mentale Grenzen setzen: „Die Messlatte, dafür, was wir erreichen können, ist oft nur in unserem Kopf.“ Wie können Mitarbeiter und Vorgesetzte dem Strudel der gegenseitigen Entfremdung entkommen? Indem sie zum Beispiel die eigenen Motivationen und Handlungen hinterfragen – und nicht alle Schuld auf das Umfeld abwälzen. „Viele Führungskräfte sehen sich in ihrer Rolle gefangen und von den Sachzwängen getrieben. Sie sehen nicht die eigene Entscheidungsfreiheit.“ Auch die Mitarbeiter sollten ihren Frust nicht nur dem Chef in die Schuhe schieben: Psychologe Manuel Tusch rät in der Zeitschrift Fokus dazu, die eigenen Ansprüche und Erwartungen an den Job zu überprüfen – die Deutschen hegten oft unrealistische Ansprüche an ihren Arbeitgeber.
Überhaupt: Wenn Arbeit zum einzigen Lebensinhalt wird, ist jede kleine Misslichkeit im Büro eine persönliche Katastrophe. Eine Auszeit oder ein Jobwechsel sind allemal besser als ein mürrischeres Dahinsiechen.

Selbstreflektion und Selbstkenntnis sind gefragt

Selbstreflektion ist bei der Suche nach einer  harmonischeren Arbeitssituation eine Schlüsselqualifikation: „Innere Achtsamkeit ist ein wichtiges Werkzeug in der Arbeit mit sich selbst und mit anderen. Dadurch wird der innere Autopilot des Denkens, Kategorisierens und Bewertens außer Kraft gesetzt“,  sagt Roland Kopp-Wichmann. Auch Authentizität begründe sich auf Selbstkenntnis: „Authentizität ist die Stimmigkeit zwischen den Werten einer Person und ihrem täglichem Verhalten. Authentische Führungskräfte reflektieren ihre eigenen Handlungen und überprüfen sie.“ Ronald Hanisch empfiehlt: „Bleib du selbst und sei aufmerksam. Habe Vertrauen in dich und gehe respektvoll mit den Menschen um!“ Authentizität bringe aber auch Risiken mit sich:
„Egal, wie man ist, man wird es nie allen recht machen können. Entscheidungen sind immer gut für die einen und weniger gut für andere. Führungskräfte müssen zu ihren Entscheidungen stehen.“
Vorgesetzte haben oft ein völlig anderes Bild von sich als ihr Team. Manche schätzen sich zum Beispiel als offen und tolerant ein, während ihre Mitarbeiter sie hinter vorgehaltener Hand als tyrannisch und aufgeblasen bezeichnen. „Anonyme Fragebögen, besser noch ein 360-Grad-Feedback, sind hilfreich - vorausgesetzt, die Führungskraft kann Kritik aushalten und ist nicht beratungsresistent“, erklärt Roland Kopp-Wichmann. Ronald Hanisch bevorzugt ein diskrete Beratung: „Ein Gespräch mit dem vertrauten Coach kann mehr bewirken, als die Rückspiegelung der brutalen Fakten. Das Risiko eines Gesichtsverlustes ist groß.“ Auch Schulungen zu gewaltfreier  und konstruktiver Kommunikation haben sich als effektiv erwiesen. Sie sollten allerdings auf den Businessbereich zugeschnitten sein und nicht weltfremd einer gewaltlosen Ideologie anhängen, betont  Kopp-Wichmann: „Man kann nicht alles regeln und Konflikte schon gar nicht. Die Führungskraft sollte in kritischen Situationen eingreifen, dann aber sehr sachlich und ergebnisorientiert. Ein Arbeitsplatz ist keine Selbsterfahrungsgruppe!“

Vorgesetzte sind Vorbilder!

Chefs wirken immer als Vorbilder, im Guten wie im Schlechten.
„Der Fisch stinkt vom Kopf her, heißt eine alte Führungsregel. Wenn ganz oben jemand sitzt, der abweichende Meinung sofort als Kritik auffasst, werden sich mit der Zeit nur Ja-Sager in diesem Umfeld wohlfühlen. Die anderen gehen“, gibt Roland Kopp-Wichmann zu bedenken. Wir sollten uns trotzdem nicht zu sehr auf unsere Vorgesetzten als Vorbilder fixieren:
„Auch die Klofrau im Hotel, die ihren Job mit Würde und Freude erledigt, kann ein Vorbild sein. Letztlich sehen wir den als Vorbild an, der etwas, was wir bereits in uns als Wunsch tragen, im realen Leben verkörpert.“
Vorbilder sollten uns motivieren und inspirieren, wir sollten sie nicht nachahmen, empfiehlt auch Ronald Hanisch. Oft sehen wir nämlich nur die Ergebnisse und nicht die vorausgegangen Anstrengungen: „Steve Jobs war beispielsweise ein genialer Vordenker, kreativer Geist und hatte das Gespür für Details. Und doch war er sozial inkompetent, eine schlechte Führungskraft und ein zweifelhafter Motivator.“ Als Vorbild im Umgang mit Mitarbeitern ist der Chefredakteur aus meiner Praktikanten-Zeit wohl unübertroffen! Zum Weiterlesen: 
https://www.zeitblueten.com/news/fuehrungskraft-als-vorbild/